附属第六人民医院党委书记陈方荣获“2020年第十三届最具领导力中国医院领导者”称号
2020-09-27 浏览( 来源:第六人民医院 
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巨变的时代,医院面临的不再是技术性难题,而是管理难题。对医院发展而言,管理者的领导力日益成为战略性资源。而这种资源是稀缺的,所以是珍贵的。

中国有2000多家三级医院,从2006年至今,仅有200多名优秀医院管理者获得“领导力”殊荣。他们是最具领导力中国医院领导者。9月25日,在第十四届中国医院院长年会开幕盛典上,2020年第十三届最具领导力中国医院领导者评选隆重揭晓,二十多位医院管理者加入到了“领导力”的队伍。附属第六人民医院党委书记陈方荣获“最具领导力中国医院领导者·卓越贡献奖”。

陈方:医院管理中的“小儿泌尿手术”手

解决小儿泌尿系统先天性畸形的问题,是陈方爱了一辈子的专业方向。“尽管小众,但这个手术的效果却是要管一辈子的,因此,当医生时,我非常爱琢磨,怎样才把这类手术做到尽善尽美。”

虽然他的身份,后来在小儿泌尿外科医生之余,已先后变化至上海交大医学院科研处副处长、上海新华医院副院长、上海市儿童医院院长、上海申康医院发展中心副主任、上海市第六人民医院党委书记等管理标签。

但在陈方心里,那个要尽量关照患者一辈子的心却依然如初——只不过,他从自己亲手关照一位位患者的生命,变成了通过专业管理,将医院打造为一个能为更多患者提供一辈子帮助的机构,并借培养更多这样的医生之手的途径,来关照覆盖更多患者的生命。

所以,对后来更多承担专业管理工作的陈方来说,医院何尝不是当年他的一位位小患者?因此,如何为不同的医院“对症下药”,并管好这个医院未来的一辈子,是医生陈方,也是管理者陈方,一直没变过的工作。

带着症状寻找药方

在医院管理行业,宏观决策往往被视为专业能力、人格魅力以外,最能展露一位管理者领导力的方面。因此,对附属第六人民医院(以下简称“六院”)来说,什么是能更加对症这家医院未来发展一辈子的“药方”?

陈方表示,首先,要明确基本点,“治疗方案”一定是要能管医院未来一辈子的——什么是六院的未来一辈子,陈方向《中国医院院长》介绍,“建设国际一流医学中心,是医院的长期战略目标,这里的‘国际一流’,尤其指医院整体临床和研究能力达到国际先进水平、拥有具有国际影响力的专科和专业,同时在医学和临床标准上有成果、有话语权,学科有国际引领力。”

而临床和研究再细究,究竟谁更能管医院未来一辈子?两者都不是,但也都是,但更重要的是二者背后的“创新”,陈方答道。

创新药方三则

比如,六院骨科疑难危重患者救治能力达到国内领先和国际先进水平,年手术量占全院的一半以上。但医院的一些支撑性基础学科如心血管、呼吸、普外等实力一般,资源不足。

因此,如何处理传统骨科和未来一般学科发展的关系?六院骨科的特长是创伤、关节、脊柱和运动医学。创伤,尤其是复杂多发伤,需要团队合作诊疗——因此,近年来,六院以创伤中心建设为引领,引进人才、改善装备、配套其他资源,促进外科各专业、心血管、呼吸、普外、消化内镜、重症医学和麻醉等学科的发展,提升治疗技术和理念,要求学科建设必须达到上海市市级三甲医院平均水平。对有特色的其他专科,如超声科,医院同样大力支持,引进国家杰青,建立实验室,保持国内领先地位。“只有整体水平提高,才能建设国际一流的医学中心。” 陈方思路清晰。

再如,当以骨科立院的医院遇到国家取消耗材加成,经济运营压力需如何进行常态化缓解?

首先,开展耗材使用的精细化管理,“必要时可分析每位医师的耗材使用特点,请科室主任进行点评,使每一个专业组或者医师心知肚明,摒弃不合理使用和违规使用,实现管理精细化。”

其次,鼓励骨科技术创新、临床转化。鼓励骨科在保证质量的前提下,优先使用自主创新和有自主知识产权的耗材;在耗材选择上,科室或专业组必须提出循证依据,在充分保证医疗质量和治疗效果的前提下,选择使用质量可靠、价格合理的耗材。

最后,坚持监测评估。重点监测常规耗材违规使用情况,鼓励各部门联合开展重点技术的卫生技术评估,支持适宜新技术开展,并争取医保支付。

陈方的药方“成分”简单,却总能一击即中。

又如,加强医院中层干部队伍建设是医院永续发展的不竭动力,因此,如何激发他们的激情、创造和担当?

首先,完善制度,六院制定了鼓励年轻干部脱颖而出的《关于加强医院优秀年轻干部遴选培养工作的意见》;并通过《优秀临床医技专业技术人员挂职锻炼工作方案》,选拔优秀临床医技人员到行政职能部门挂职锻炼,碰撞管理思路,发掘管理人才;此外,鼓励职能部门干部挂职轮岗,如党务部门同志到医务处挂职,在不同部门之间进行交流,形成干部对医院管理的整体思考,增进部门间的协调,产生新的管理措施。

其次,鼓励职能部门干部针对医院管理的薄弱环节开展课题研究,学习理论、分析实际、提出解决问题的方案。如,“在此次新冠疫情防控期间,为解决门急诊病人流行病学调查信息准确性的问题,医院开展了政府部门与疾控部门、医院间的信息共享研究,通过分析国内外的法律法规、有效做法,提出了医院和上海市大数据中心共享病人信息的建议,并且实施,提高了准确性,同时降低了工作强度。”此外,医院还设立了“医院运行发展金点子奖”,鼓励医院中层干部在医院便民服务、设施改进、降本增效、文化建设、医疗服务、医院发展、优化流程、职工福利、隐私保护、信息化建设等各方面,为医院的管理运营提出创新性的举措与建议,一旦采纳,100%落实。

最后,强调底线,促进创新力量永不止步。医院制定了《职能部门“首接负责制”规定》,要求职能部门负责人以临床“首诊负责”的标准要求自己,不推诿、不找借口、不拖延,尽最大可能在自己手上或者协调相关部门解决临床科室的问题和诉求,并创新工作机制,形成长效常态。

总结自己作为医院“医生”、进行医院“治疗”管理的经历,陈方感慨非常:医院同样是会出现各种“疾病症状”的患者,甚至每家医院都更像罕见病、特殊病患者。因此,没有哪个“医生”能在面对这样的个性病时,给出相对一成不变的“救治办法”。

因此,应对疑难杂症的医学手段是探索和创新,对于充满不确定性的医院管理来说也一样,管理者最需要的能力,只是简单的永葆好奇心和创新力。



 

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